Os candidatos identificar Para Liderança

Uma tarefa essencial no processo de planejamento de sucessão de qualquer organização é identificar os candidatos. Tradicionalmente, os candidatos foram identificados com base no desempenho passado. Enquanto isso parece lógico, é problemático na prática.

Desempenho passado sempre mede o sucesso em uma posição de nível inferior. O que é necessário no planejamento de sucessão é um sistema para identificar o potencial para o sucesso em uma posição de alto nível futuro. O melhor modelo preditivo que tenho encontrado é o Modelo de Liderança Pipeline por Charan, Drotter e Noel.

O Pipeline de Liderança oferece um modelo que descreve as habilidades, aplicações em tempo, e os valores necessários para ter sucesso em diferentes níveis da organização. Enquanto a maioria dos modelos de liderança e teorias descrevem características dos líderes em geral, o pipeline de liderança descreve critérios específicos para o sucesso na transição de um nível para o outro.

O Modelo de Liderança Pipeline nos ajuda a ver a importância de identificar candidatos para cargos de toda a organização. O gasoduto deve ser continuamente cheio de líderes que foram identificados para o desenvolvimento para o nível imediatamente superior. A entupir tubulação em um nível que claramente prejudicar o desenvolvimento de liderança e sucessão em toda a organização. O que é necessário é um sistema cuidadosamente monitorizados para o desenvolvimento in-house talentos de primeira linha supervisores para CEOs.

Na GE e Citicorp, duas empresas que utilizam o Modelo de Liderança Pipeline, passagens de liderança de um nível para os próximos são vistos como "vira" no pipeline de liderança. Estas voltas (ou passagens) fornecem importantes experiências de desenvolvimento. Se estas voltas são ignorados o indivíduo pode não estar preparado para os cargos de nível superior de liderança. O foco para o desenvolvimento deve ser a falta de habilidades críticas e valores para o nível imediatamente superior, não o desempenho passado.

Muitas vezes me perguntam "O que é melhor para recrutar fora da organização ou desenvolver líderes de dentro?" A resposta uninsightful seguro, mas é, "Depende".

Recrutamento de fora da organização faz sentido quando uma grande mudança na cultura corporativa ou direção é necessária. Mas, eu alertaria sobre a dependência excessiva em recrutar fora de líderes. Tentativas desesperadas de recrutar líderes de fora da organização sugerem um pipeline de liderança inadequada.

Líderes de recrutamento de fora da organização pode ser muito caro. Como todos sabemos, há uma escassez de talentos no mercado. Isso pode levar a pagar prêmios elevados (ou mesmo guerras de preços definitiva) para o talento promissor.

posições do quadril. O foco para o desenvolvimento deve ser a falta de habilidades críticas e valores para o nível imediatamente superior, não o desempenho passado.

Muitas vezes me perguntam "O que é melhor para recrutar fora da organização ou desenvolver líderes de dentro?" A resposta uninsightful seguro, mas é, "Depende".

Recrutamento de fora da organização faz sentido quando uma grande mudança na cultura corporativa ou direção é necessária. Mas, eu alertaria sobre a dependência excessiva em recrutar fora de líderes. Tentativas desesperadas de recrutar líderes de fora da organização sugerem um pipeline de liderança inadequada.

Líderes de recrutamento de fora da organização pode ser muito caro. Como todos sabemos, há uma escassez de talentos no mercado. Isso pode levar a pagar prêmios elevados (ou mesmo guerras de preços definitiva) para o talento promissor.

O Modelo de Liderança Pipeline oferece uma linguagem comum (terminologia) e critérios específicos para o que procurar nos líderes ao nível imediatamente superior. O modelo fornece uma descrição das habilidades, aplicações em tempo, e os valores necessários de líderes em cada nível sucessivo. Este critério é fundamental não só para identificar candidatos, mas também para o seu desenvolvimento posterior.

A chave para identificação de candidatos para os níveis mais elevados de responsabilidade é a de prever o seu potencial para ter sucesso em alcançar e utilizar as habilidades, aplicações em tempo, e os valores do nível imediatamente superior. Desempenho passado é muitas vezes um mau indicador do sucesso futuro. Lembre-se que as habilidades, aplicações em tempo e valores de cada nível sucessivo da liderança são dramaticamente diferentes.

O desafio de planejamento sucessório e identificar os candidatos é ter certeza que as pessoas são atribuídos a um nível que é adequado para eles. O desafio é complicado pelo fato de que mudar as pessoas (esperemos que para melhor) ao longo do tempo. Uma posição adequada para alguém hoje pode não ser apropriado daqui a três anos.